陈春花:今天的挑战是,人力资源管理与战略的高效契合

  2020-08-21 15:02:28

导读:数字化时代,组织在变化,人也在变化,人力资源的调整速度甚至要比组织行为学的调整速度还要快。这种快速调整来源于人力资源必须与企业战略匹配。然而现实中让人最忧虑的是,很多企业开始使用数字化技术,却继续采用传统的管理逻辑。

组织要让成员持续拥有创造力

我们进入了一个需要重新定义人力资源战略的时代。

以前在战略的概念当中,我们说得比较多的一句话叫,战略是一种选择。无论谈竞争战略,还是以资源为基础的战略模式,最重要的都是讲“选择”。

现在思考战略,最重要的一句话是:以未来决定现在。今天做战略和以往做战略有很大的不同就是,我们要创造趋势,而不是简单地分析趋势。

如果以这个概念来做,就会遇到组织管理当中一个最大的挑战:组织管理不仅仅要完成绩效,还要能够管理不确定性。这要求你的成员要持续的拥有创造力。

所以今天组织和以往组织有一个很大的不同就是要把边界打开,让非常多有能力的人以不同的方式与组织组合在一起。

此时,组织要求的所有规律,无论是从结构、评价、薪酬、合约到面临的风险等要素可能都在改变。我们只看其中的两点,就会感受到变化到底有多大。

我在给学生上课时,常常会问一句:在你的公司里面,什么样的人活得最好?如果是态度非常好的人活得最好的话,我会很担心你的组织,因为人们可能会只关心态度,而忽略了绩效。在新的组织评价当中,更重要的是关注产出,而不是你的投入,这实际上就是在“评价”上的变化。

传统组织在新时代面临的最大风险是结构僵化和角色依赖。年轻人不愿意去那种传统的巨头企业,这其中非常大的原因就是它们让年轻人觉得呆板、压抑。而在新的组织中,遇到的最大的风险却是未知的压力和组织的混乱,这是从“风险”的角度看到的变化。

所有东西都可能要被调整,那么人力资源面临的最大挑战是什么?是如何与战略进行协同。

重新定义人力资源:

新角色与新定位

在整个运营中必须关注的一个核心话题,就是战略如何落实到每个人的能力上。战略实施真正落地的时候,就需要每个人所有的动作都与战略相关。

之前为什么可以跟战略相对分开,是因为战略周期比较长,我们可以讨论五年的战略。然而今天,所有行业的时间周期在变短,所以我们必须保证每一个人与战略直接相关,这就要求人力资源和战略之间的契合度比以前要高得多。

战略上高度的契合就是为经营任务做人员的配置。也就是说,不能把人力资源作为独立的部门,当战略确定下来,真正保证任务执行的就是人员配置。

一直以来,我对人力资源最重要的要求是,你得是一个业务能手,不应该只是一个人力资源专家,否则对业务的理解就会有偏差。只有对整个行业、市场和公司的战略理解得非常透彻,才保证人力资源的能力跟市场、公司战略规划完全一致。

新兴市场最厉害的能力在于重新定义行业。比如,苹果重新定义手机,滴滴、UBER重新定义出租,共享单车重新定了自行车。在理解重新定义的时候,需要理解对能力的重新定义,如果不能做到对能力的重新定义,所有对行业的重新定义是做不到的。

竞争的议题已经改变,它不简单的是商业模式的创新、技术的迭代、顾客需求的改变、外部环境的调整,更重要的是在人力资源战略的匹配上。战略不再是一个竞争模型和资源模型,它必须是一个能力的模型,只有这样才能让你面对市场上的竞争。

我希望大家能够理解三个重要内容:

人力资本:企业员工的技能与知识、素质(IQ、EQ、AQ)、创新与解决问题的能力及工作动机等由员工所拥有的隐性资源。

结构性资本:不依附于个人而存在于企业的其他能力。包括生产技术、专利、版权、品牌;也包括经营理念、策略、组织结构、管理系统、制度规范、工作流程、组织文化等。

顾客资本:指企业渠道、企业信誉、顾客忠诚度等。

把这一系列的内容组合起来,才能具有一个企业真正的含金量,才能保证企业持续的成长。这就要求人力资源管理要从战略上去做出保障,意味着人力资源的角色和地位有所改变,所关注的话题也是有改变:

1.  与公司战略目标相一致;

2.  业绩与动态的环境挂钩;

3.  价值创造驱动而非绩效考核驱动;

4.  成为其他部门的“咨询顾问”;

5.  增强“以员工为本”的能力和员工幸福感;

6.  更加关注企业文化与员工成长的管理。

HR如何做?

多角色并行

人力资源的角色可以这样理解:

第一种角色,战略伙伴。这个角色最重要的是实施战略,想办法让人力资源和经营战略匹配。

第二种角色,专业人士、行政专家。让整个组织的流程变成所有人成长的共享平台,让每个人在流程框架下,实现当期绩效。

第三种角色,员工的领导者。不断提高员工的能力和参与度,确保员工真正被尊重,能够倾听到他们的声音,为员工提供所需的资源,这就是人力资源的价值贡献。

第四种角色,转型变化的助推器。必须做助推转型的那个人,使整个公司可以应对变化。

今天对人力资源的巨大挑战就在这里,四个角色同时要做,才可以支撑战略要求。

我们需要关注的东西的确很多,但从人力资源的角度来讲,有一件事情一定要努力:无论你怎么制定战略,人力资源要直接跟战略相连。如果人力资源不能跟战略相连,整个人力资源的开发体系无法实现它最大的潜力;如果公司在战略上持续具有领先的位置,那在人力资源的这个潜力的爆发会不断地被检验出来。

人力资源一定要与组织战略相连,HR一定要从人力资源的角度出发,助力企业战略落地。

e成科技咨询团队搭建的决胜力模型,帮助企业进行组织诊断,帮助企业中高层领导和决策者透彻理解组织的脉络,优化企业管理。

战略执行力:

企业战略效能表现是否突出?

组织战斗力:

员工是否对组织有较高的认可度和贡献度?

组织是否给员工提供了必要的支持?

领导鼓舞力:

组织氛围如何?

管理者的领导风格是否能提升员工绩效?

通过对企业的战略执行力、组织战斗力和领导鼓舞力进行全面、深度的审视,帮助企业“快、准、稳”地进行组织诊断,优化组织结构,确认变革方案,保证战略落地。